Khi hai bên cùng tiếp cận một khách hàng nhưng lại được đo bằng hai hệ KPI hoàn toàn tách biệt, xung đột bắt đầu xuất hiện. S1-2-3 bắt đầu: Giấu khách hàng, không chia sẻ lịch gặp, không muốn M3 tham gia, xem khách hàng như “tài sản cá nhân”. Trong khi đó, M3 có thể: Chủ động liên hệ riêng với khách hàng, tạo ảnh hưởng chuyên môn độc lập, thậm chí tham gia sâu vào quá trình chốt đơn. Kết quả là:
- Growth và S1-2-3 bị tách rời
- Đội ngũ làm cùng thị trường nhưng không cùng mục tiêu
- Công ty mất đi sức mạnh cộng hưởng
Điều nguy hiểm nhất là: Doanh nghiệp tưởng rằng mình có hai lực lượng hỗ trợ nhau, nhưng thực tế lại đang tồn tại hai hệ thống vận hành song song. Đó chính là lý do vì sao nhiều tổ chức có đội ngũ rất mạnh nhưng tăng trưởng vẫn không bền vững.

Giải quyết xung đột bằng tư duy “sở hữu chung” và “cơ chế OKR liên kết”

Tư duy “Sở hữu chung” = Khách hàng không thuộc S1-2-3, cũng không thuộc M3

Nguyên tắc đầu tiên và quan trọng nhất cần được thống nhất từ cấp quản lý là: “Khách hàng thuộc Công ty”,  không tồn tại khái niệm “Khách hàng của anh A” hay “Khách hàng của chị B” mà chỉ có “Khách hàng của Công ty”. Đây là tư duy nền tảng để một tổ chức có thể phát triển lớn và bền vững. Bởi nếu khách hàng gắn với cá nhân:
- Khi nhân sự nghỉ việc → công ty mất khách hàng
- Khi xảy ra xung đột → dữ liệu bị giữ lại
- Khi thị trường mở rộng → hệ thống không scale được

Nhất là với Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ, nơi niềm tin khách hàng được xây dựng trong nhiều năm, khách hàng phải được xem là tài sản chiến lược của doanh nghiệp chứ không phải “lãnh địa cá nhân”. Vì vậy:

- CRM phải minh bạch
- Lịch gặp khách hàng phải được ghi nhận
- Hoạt động hội thảo, đào tạo phải được chia sẻ
- Manager phải nhìn thấy toàn bộ hành trình khách hàng
Nếu không, tổ chức sẽ dần hình thành các “vùng đất riêng”, nơi dữ liệu bị khóa bởi từng cá nhân.

M3 và S1-2-3 không giống nhau - nhưng phải cùng hướng về một mục tiêu

M3 và S1-2-3 có vai trò khác nhau, nên không thể dùng cùng một hệ KPI.
M3 mạnh về: Chuyên môn; Xây dựng niềm tin; Đào tạo, kết nối KOL, phá rào cản khoa học. Trong khi S1-2-3  mạnh về: Độ phủ, chăm sóc khách hàng, chuyển đổi đơn hàng, công nợ, tần suất mua hàng. Có thể hiểu đơn giản: M3 tạo ra “nhu cầu và niềm tin”. S1-2-3  chuyển “niềm tin thành giao dịch”. Ví dụ: Một bệnh viện chưa sử dụng sản phẩm vaccine mới vì còn lo ngại về hiệu quả hoặc quy trình triển khai. M3 tổ chức: hội thảo khoa học, CME, đào tạo chuyên môn. Sau đó: bác sĩ bắt đầu tin tưởng, khoa dược bắt đầu quan tâm, bệnh viện đồng ý thử nghiệm. Lúc này, S1-2-3 sẽ: báo giá, triển khai hàng hóa, theo dõi đơn hàng, chăm sóc sau bán
Nếu chỉ có S1-2-3: khó tạo niềm tin chuyên môn.
Nếu chỉ có M3: không tạo được doanh số thực tế.
Hai vai trò này không thay thế nhau. Mà bổ sung cho nhau.

Cơ chế OKR liên kết

Nhiều công ty hiện nay đang vô tình tạo ra: KPI riêng cho M3 và KPI riêng cho S1-2-3. Ví dụ: M3 được đánh giá bằng (số hội thảo, số buổi đào tạo, số CME); S1-2-3 được đánh giá bằng ( doanh số; số đơn hàng, độ phủ). Khi đó, mỗi người sẽ chỉ tối ưu KPI của riêng mình. M3 tập trung làm hoạt động. S1-2-3 tập trung bán hàng. Nhưng không ai thực sự tối ưu kết quả cuối cùng của địa bàn. Đây là lý do cần chuyển từ: “KPI độc lập” sang “OKR liên kết”.
Ví dụ: Mục tiêu vùng: 20 T doanh số. Lúc này:
- M3 chịu trách nhiệm tạo cơ hội và tăng niềm tin thị trường
- S1-2-3 chịu trách nhiệm chuyển đổi và mở rộng độ phủ
Thưởng không còn chỉ dựa vào: số hội thảo hay số đơn hàng cá nhân mà dựa vào: “Kết quả cuối cùng của cả vùng” Khi đó: M3 cần S1-2-3 thành công và S1-2-3 cũng cần M3 thành công. Hai bên bắt đầu hỗ trợ nhau một cách tự nhiên.

Mô hình đúng là “1 + 1 = 3”

Một mô hình phối hợp hiệu quả thường gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: M3 tạo cơ hội thông qua các hoạt động: CME, hội thảo, đào tạo, hoạt động khoa học giúp khách hàng hiểu sản phẩm, giảm rào cản chuyên môn và tăng mức độ tin tưởng. Ví dụ: Một chương trình đào tạo về vaccine cúm giúp: 100 bác sĩ bắt đầu quan tâm sản phẩm.

Giai đoạn 2: S1-2-3 chuyển đổi, S1-2-3 tiếp tục chăm sóc, triển khai, báo giá, theo dõi sử dụng. Từ: 100 cơ hội → chuyển thành: 30 khách hàng sử dụng thực tế → tạo ra: 10 T doanh số.

Giai đoạn 3: Cả đội cùng hưởng thành quả. Lúc này: thành công không còn là của riêng M3 hay S1-2-3. Mà là: thành công của toàn đội. Đó là mô hình: “1 + 1 = 3”

Nếu thiếu cơ chế liên kết: M3 và S1-2-3 sẽ cạnh tranh, hệ thống bị chia cắt, tổ chức mất đi sức mạnh cộng hưởng
Khi có cơ chế đúng: M3 mở đường, S1-2-3 giữ thị trường, Manager điều phối, cả hệ thống cùng tăng trưởng
 

Trong lĩnh vực y tế, vaccine, sinh phẩm chẩn đoán, dược phẩm, niềm tin thị trường không thể được tạo ra chỉ bằng bán hàng. Nhưng chuyên môn cũng không thể tự tạo doanh số nếu không có hệ thống triển khai mạnh. M3 và S1-2-3 không phải hai lực lượng cạnh tranh. Mà là hai mắt xích bắt buộc phải đồng hành, giống như 2 bánh xe của 1 chiếc mô tô phân khối lớn. M3 giúp thị trường tin tưởng. S1-2-3 giúp thị trường sử dụng. Manager giúp cả hệ thống phối hợp.

Một tổ chức mạnh không phải là tổ chức không có xung đột. Mà là tổ chức có cơ chế biến xung đột thành cộng hưởng. Vì vậy, điều quan trọng nhất không phải là: “Ai sở hữu khách hàng ?” Mà là: “Làm thế nào để cả đội cùng tạo ra tăng trưởng?”
Đối với M3: “Chuyên môn tạo ra niềm tin, nhưng giá trị lớn nhất là khi niềm tin đó trở thành tăng trưởng cho toàn hệ thống.”

Đối với S1-2-3: “Doanh số không chỉ đến từ bán hàng, mà còn đến từ niềm tin được xây dựng bởi cả đội ngũ phía sau.”

Đối với AMV: “Khách hàng thuộc Công ty. M3 tạo niềm tin. Sales tạo giao dịch. Manager tạo phối hợp. Không ai sở hữu khách hàng. Tất cả cùng sở hữu tăng trưởng.”